本篇思享人：蔡掌门BP创始人 王磊
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前几天和几个投资界的朋友聊天，有一个朋友问：你们现在主要投一些是像乐视这样生态链较多的产业还是看好一些擅长打造爆品的项目，他们大都都认为现在的投资人已经不是关注你的产业纬度和方向有多广，而是更关注你能否聚焦一个点给打透，在用户心智中形成品牌，今天我就来拆解一个专注做了82年的项目。
“专心做一件事，坚持不断研究一个产品，做一个细分行业垂直领域里的领导品牌！聚焦，聚焦，再聚焦！”
田径式赛跑背后的逻辑：打败一个对手会有一个新的对手呈现，终究打败对手就成了目标，打败他人的人终究也会被他人打败。
田稔明作为养乐多的创始人非常明白这个市场规律，他建设性开创了益生菌市场，就为了能够不与对手针尖对麦芒。
别人在开发新的产品，一味追求扩张速度，无限的扩张渠道时，他仍然坚持他的经营管理方式：一个100毫升的红色瓶子，一支打前线的地面队伍，一个有限的市场。
但是，养乐多在日本、韩国并没有被击败在台湾和香港也粘住了脚跟，即使到了我们中国，每天也能有超过 500 多万瓶的销量，毅然遍布全球 33 个国家和地区。
这种看似普通不能在普通的方式，让养乐多这样一个非常不足为奇的一个品牌足足生存了 82 年，也让这个也是唯一的100 毫升的红色瓶子，成为世界上最牛的产品之一。
最后一公里的问题得到解决
养乐多并没有像很多快消品一样为解决不了最后一公里的问题而烦恼。
1963 年，养乐多在日本开创性的提出了“家庭配送”服务模式，而当时的配送员都是一群亲切和蔼的家庭主妇妈妈们，她们被尊称为“养乐多妈妈”。
“养乐多妈妈”是养乐多地面销售队伍中的主力部队，除去商场、超市和零售店等一些传统渠道，每天在全世界销售的 2800 万瓶养乐多中，她们的销售业绩接近三分之二。
为了增加“养乐多妈妈”这批地面队伍的收入，公司规定一个区域内只允许交给一位“养乐多妈妈”管理，除了每个月保底的薪资外，公司还将拿出50%左右的利润用来奖励给这些亲切和蔼的“养乐多妈妈”。
这种以妈妈们为连接点的新型配送方式，有许多好处。
第一，无论妈妈们面对了多少客户，“养乐多妈妈”们都能记得清清楚楚，“茨准太太每次都是特定的要求配送一板养乐多；格田家的老奶奶喜欢养狗养植物；菊野家一共有8口人需要8板养乐多……”
第二，来自最能接近社会层面的妈妈们，更了解如何与消费者进行沟通，面对面的给消费者灌输肠胃膳食观念，让客户觉得买的不只是一板养乐多。
她们销售业绩非常惊人：一个正常的销售员每日只能完成 70 瓶的销售指标，但她们却能完成 150 多家下单的家庭。
蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国最直接的竞争对手，他们有一个共同的特征：非常大的依赖传统的商超渠道，而这些商超渠道又大大依赖于下面的代理商。
在中国传统的快消品市场，代理商常常被认为是一台赚钱机器，因为他们掌握着非常多的品牌，他们非常不看好只做单一的产品，因为单一品牌非常难与消费者进行直接的互动。但养乐多非常巧妙的避开了这种问题的存在。妈妈们承担了城市经理和业务代表这两种角色，而她们是养乐多从工厂到消费者手上最直接的桥梁。
在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上，去中间化，没有传统复杂的促销、铺货和库存。
这种销售模式让养乐多尝到了甜头，公司在全球招募了10万多名“养乐多妈妈”，而在中国本土28个城市的 33 个配送中心中也有着近2000名妈妈。
一瓶养乐多永远不变的价格=2.2元
面对多产品、全面扩张的中国式市场逻辑，养乐多在乳类市场别具一格。
他们在中国从广东开始，只推出100毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，非常低调地开始了与太子奶和一些常温乳酸菌角逐市场，前者创造了1.5亿奇迹，后者市场拥有的品类达10多种，将是一场非常激烈的竞争。
2011年，他们凭借爆品战略，在仅有的的28个城市，市场占有率还不足对手百分之一的前提下，销售额惊人的突破 20 亿元，稳稳坐牢行业老大的宝座。
蒙牛和伊利为了与养乐多抗衡，他们相继瞄准养乐多的短板：产品太单一，口味太单一，推广太单一。
同样，蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益 C，而伊利也推出每益添。
为了与养乐多形成差异，蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等一些菌种，对养乐多开启了围攻。
同时，针对养乐多70多年一直不变的“每瓶含有 100 亿活菌”的概念，也喊出了含有“300 亿活菌”的概念。
养乐多一直以来都没有改过销售价格，一瓶 2.2 元，5 瓶装的卖 11 元。而蒙牛和伊利把价格定在 2 元甚至价格更低，一场价格战开始了。
2014 年开始，娃哈哈、美乐多和好彩头等企业，也相继进入常温乳酸菌市场，也加入到这场混战中来。
但养乐多依然坚持自己的战略，养乐多市场价格永远只有2.2元，他们一直在坚持自己的打发：聚焦，聚焦，在聚焦！
他们为什么生存了82年，还在继续
如果你问渠道商，你怎么看养乐多？他们会这样回答：养乐多更像是是一个长线产品，而其它的乳酸菌饮料更像是短线产品。
蒙牛只用了十年就把乳酸菌饮料覆盖到全国所有市场，而伊利只用了五年打通了所有商超。
而养乐多是扩张最慢的，截至目前也仅仅掌握占据了28 个市场，远远不足别人的百分之一。
对他们来说，“养乐多在中国虽然只有 0.5% 的市场份额，但中国却有 13 亿人口，中国的市场空间巨大。”
而中国的企业天天喊着要打败竞争对手，抢占所有市场份额，所有人杀得你死我来。
而在这过程中，大打价格战就是他们的杀手锏。伊利每益添促销“买一送一”、“买二送一”、“第二件五折”，蒙牛优益C也随即跟上，但是结果可想而知。
产品走得慢，并不一定走不远。
百年企业梦也近在咫尺
当然，关于养乐多还有许多有趣的故事。
比如，养乐多每瓶的容量为 100 毫升，因为仰头喝一口约为 30 毫升，人们在 3 口左右就可以喝完一瓶养乐多。
比如，养乐多已经成为一种新的味形，有数十种以养乐多作为原材料的食物，比如柠檬益力多、益力多牛油果奶昔，它们甚至被端上米其林餐桌。
又比如它因为普通话和粤语对“yakult”音译的不同，在珠三角地区商标为“益力多”，在上海以及长三角地区则以“养乐多”的商标。
凭借数十年不变的 100 毫升红色小瓶子，独特的“养乐多妈妈”配送队伍，以及日本企业我行我素、不疾不徐的工匠精神，让 82 岁的养乐多创造奇迹，百年企业梦也近在咫尺。
成功 3 年，崩盘 3 天。现今中国，十几二十年的品牌比比皆是，而百年积淀的品牌却屈指可数。
要想在商场上获得成功，就必须认识到在客户头脑里捷足先登的重要性，人们的大脑对“第一”都格外钟情。
